【後編】「メガトレンド」を企業の基部とするために。知っておきたいことを伝授します

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【前編】「メガトレンド」を企業の基部とするために。知っておきたいことを伝授します

メガトレンドを読むことが目的ではない。経営判断に活かすことが大事

―― 日本企業はメガトレンドをどのような姿勢で捉えるべきとお考えですか？

日置氏：メガトレンドを読むということは目的ではなく、企業としてどのように社会に貢献し続けることができるのか、そのあるべき姿を考え実践していくための１つの手段に過ぎません。結局のところ経営のルーチンで活用して「重い判断」を含めた経営戦略や事業戦略に落とし込みができるか否かに尽きると思います。

単なるマーケットトレンドではなく “メガ”トレンドを扱うのですから、例えば日本企業が注力する「中期経営計画」の前提をキレイにするためだったり、都合の良い説明をするためだったり、すでに動いているビジネスで新しい製品やサービスを出すといったレベルの意思決定に留まることなく、企業の使命や事業構造そのものに対して常に向き合い続けることが重要です。

また、「どの事業は保有し続け、どの事業は切り離すのか？」「どこに成長市場があるのか？」と探すことよりも「どんな市場をどのように形成していくのか？」、そして「どのような存在として社会に貢献していくのか」など、より創造的な姿勢が大事であると思います。

これくらいの温度感がなければ、それなりに手間のかかる取り組みではあるので、経営としてメガトレンドを踏まえた先読みにリソースやアテンションを当て続けることはできないでしょう。

つまり、メガトレンドを必要とするに足る経営のルーチンが確立されていることが先にあり、メガトレンドありきではありません。繰り返しになりますが、メガトレンドって“メガ”トレンドだけに、誰にとっても同じと言えば同じですので、単に情報を集めただけでは競争力には繋がらないということを留意しておくべきですね。

自社のケイパビリティを蓄積することの価値を考える

―― インプットの方法と気をつけておきたいポイントについて教えてください。

日置氏：一次情報はその道の専門家からインプットを得ることがベストです。「足で稼ぐ」が基本ですが、例えばエキスパート集団を自社で保有し続けるのか、「アドバイザリーボード」のような形で定期的に集まってもらうのか、その折衷など方法は色々と考えられます。

ただし、それをどんなシナリオに仕立てるのかは内製化できるとよいと思います。それこそが単なる情報を自社にとってのインサイトに転換するケイパビリティの蓄積となり、将来の経営を担う優秀なタレントにとっての貴重な成長機会にもなるからです。

メガトレンドとかインテリジェンスは、「どれだけモノを知っているか」を競う活動ではありません。慣れてないと、どうしても情報の量に目がいきがちで、マウントを取り合うという事態にもなりかねない。情報にキリはありませんし、ネット上にはフェイクも多いですよね。

つまり「鮮度と精度の高い情報を蓄積する仕組みと、そのような情報を自社ならではのインサイトに仕立て上げる思考力」この２つを組織知として持ち合わせているかどうかで経営の質には大きな差が生まれます。

インプットで１つ注意すべき点としては、エキスパートが持つ専門的な知識や見立てだけで世の中が動く訳ではないということです。そのため「顧客、サプライヤー、従業員やその家族」など実社会を形成する多様な視点をどう取り込むかもポイントになります。

コンサルタントは二次情報のキュレーションは上手ですが専門家ではありません。情報整理やシナリオ作りなど壁打ち相手としてアドバイスをもらう程度はよいと思いますが、過度に依存することは、コスト面の増大だけでなく自社の貴重な成長機会を逃すことにもなりかねないということも考慮するべきでしょう。

社内の共通理解の醸成と実行動への適用という観点からは、経営層とミドル層、若者層で「先々の見立て比べ」をするというのは面白い取り組みだと思います。もちろん、経営層が実際にインサイトを経営判断に活かすという有言実行が大前提になりますが、同じ項目に対して世代や経験の違いから当然ながら異なる見立てが出るわけで、そこにこそ企業として向き合うべきチャレンジや取り組んでいくためのヒントがあるのだと思います。

情報を集めたり、関連性を分析したりするのはAIなどのテクノロジーを大いに活用して効率的に。ですが、それを材料に「未来を描くこと」は人が担えるようにあり続けたいですね。そこもAIがやってくれると、確かに便利なケースもあるでしょうが、味気ないというか、ワクワクしないなと個人的には感じます。

意思ある経営が求められる時代。長期経営の前提から見直しを

―― さいごに現代の日本企業の長期経営についてアドバイスをお願いします。

日置氏：日本企業の総体的な特徴として言われがちな長期経営ですが、規模の大小や上場の有無、専業か多角化かなど、多種多様な日本企業を一括りで考えること自体がバイアスかもしれませんので、まずは企業毎の振り返りに意味があるとお伝えします。

国自体が成長ステージにあった時は、企業として短期的に厳しい判断をしなくても、その基調が不具合や不経済を隠してくれた。あるいは恵まれた環境下における結果としての「なんとなく長期経営」だったという企業も多かったのかもしれません。

しかし時代が変化した現在においては、1つの業態にこだわってきた企業も、多事業展開した企業も、あるいは、大胆に業態転換をしたように見える企業も「長期的な展望を持って経営資源を配分し、長期に安定的に高収益を維持しているという意味で本当に長期経営だったのか？」を自社で自問した上で、かつての日本の長期的経営の前提とこれからの前提の違いは抑えるべきでしょう。

日本の人口減少はいよいよ本格化していきます（※図３）。

人口＝経済力＝国力という構図を通して見ると、世界では人口増加・維持する国が多い中で、日本は人口の減少だけでなく、それによる歪な構成が社会にどのような影響をもたらすのか不安が募ります。一方で、手の打ち方次第では、過度に対外依存しているエネルギーや食糧といった生きるためにエッセンシャルなものの自給率を改め、国としての自走力を高めることができるかもしれません。

歴史を振り返れば、世の中は着実に良くなっているので必要以上に暗くなることはありませんが、「現実感をもってこれまでとは全く異なる前提のもとで“長期的”を発想し直す」ことが大事であると考えています。その前提を定める上で、メガトレンドも有効な１つのインプットになりえます。

今後、より限られるかもしれない経営資源を活かすためには、先を見た仕込みと正しい引き算をしながら意志や意図のある長期経営を実践することは重要です。一社で間に合わないようならば、産業としていかに収斂させていくのか。民か官かではなく民と官とで真剣に、この国が食っていく術を考えなければなりません。

“個社の長期”はもちろん大事なのですが、その前提として国家レベルで「NJI（Neo Japan Inc.）をどう描いていくか？」という視座が重要ではないかと思っています。かつて、日本株式会社（Japan Inc.）と揶揄もされましたが、裏を返せば驚異の対象や羨望の的でもあったのだろうと思います。

もはや、当時のようにパワーゲームはできません。また、各アクターに主体性のない衆愚ではダメですが、マクロ目線での産業競争を日本としてどうしていくのか。エネルギーや食糧といった必需の自給力が極めて低い現在において、どのように自走力を強化し、かつ「繋がるグローバルと分断するナショナルの揺り戻し」というメガトレンドの中で「世界にとって不可欠な存在としてどれだけ強かに生きていくのか？」という衆知を集めて向き合うべき大きなチャレンジが必要な時代ではないでしょうか。

また、個人的な見解として「資本主義に古いも新しいもない」と考えていますが、その重要な構成要素となる資本市場は企業にキャッシュという燃料を供給する場と捉えることもできます。一方で資本市場や資金配分の「あり方」に関して、他のさまざまな選択肢が考えられるかもしれません。グローバルに繋がる世の中ですので「世界水準のルールで動かす部分も必要」です。

しかし、そうした部分に過度にゆだねてしまっては、削ってはいけない未来の国富の源泉までもが損なわれてしまうのではないかという漠然とした危機感を覚えます。社会制度なども含めて、適正なスローダウンも視野に、成熟国家への姿を実現していけるとすれば、それは世界に１つの規範を示せるのではないでしょうか。ちょっと理想論的な願望になりましたので、さいごに現実的なメガトレンドの話に戻しますね

国、産業、そして企業の「長期」のために何を変え、変わらない軸をどう定めるのか。メガトレンドに真摯に向き合う企業も増えていますので、例えば、異なる産業に属する企業間でメガトレンドを共有してみるのも自社とは異なる目線で社会を捉えることができ、思考も広がるので、いいきっかけになりそうです。今、そうした「場づくり」を考えています。

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日置圭介氏 書籍紹介ページ『ワールドクラスの経営』（ダイヤモンド社）

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